Interne Mobilität: Der Schlüssel zur Steigerung von Engagement und Personalbindung

Das Gegenmittel zur „Great Resignation“ liegt direkt vor uns.

Zu viele Unternehmen haben versucht, die „Great Resignation“ mit einer verstärkten Einstellungsstrategie zu bekämpfen. Ganz nach dem Motto „Feuer mit Feuer bekämpfen" versuchen Unternehmen, die frei gewordenen Stellen so schnell wie möglich durch neue Talente zu ersetzen. Dabei stellen sie fest, dass diese Strategie kostspielig ist – mit den geforderten überhöhten Gehältern und Prämien – und daher nicht nachhaltig. Zusätzlich gefährdet sie auch den Fortschritt in Bereichen wie Vielfalt und Lohngleichheit.

Doch wenn Unternehmen nicht rekrutieren, um verlorene Arbeitskräfte zu ersetzen, was sollen sie stattdessen tun, um eine beständigere und zukunftssichere Belegschaft zu halten? Eine neue Studie der Adecco Group (TAG) über die globale Zukunft der Arbeit legt nahe, dass Unternehmen die Verlockung besserer Gehälter dämpfen können, indem sie ihren Talenten echte interne Karrierechancen bieten.

Geld ist eine Priorität für Top-Talente, aber nicht die einzige

Für 44 % der Befragten, die angaben, entweder den Arbeitsplatz zu wechseln oder dies innerhalb des nächsten Jahres zu tun, war ein besseres Gehalt der Hauptgrund für den Wechsel. Schaut man sich jedoch die nächsten drei Gründe für einen Stellenwechsel an – vor allem durch die Linse der Karriereentwicklung – so ergibt sich eine neue Erkenntnis.

Die Umfrage ergab, dass von allen Befragten, einschließlich derjenigen, die das Gehalt als Hauptgrund für einen Stellenwechsel nannten, 27 % den Wunsch äußerten, „etwas Neues auszuprobieren“. Weitere 25 % gaben an, dass sie in ihrer derzeitigen Position unzufrieden sind, und ebenfalls 25 % gaben an, dass sie sich in ihrem derzeitigen Unternehmen nicht weiterentwickeln können.

Geld mag im Moment die Hauptrolle spielen, aber die tieferen und längerfristigen Bedürfnisse, zu lernen, zu wachsen und neue Dinge auszuprobieren, sind ebenfalls wichtige Aspekte der „Great Resignation“. Positiv zu vermerken ist, dass diese Ergebnisse auch darauf hindeuten, dass Unternehmen derzeit mehr als ausreichend Mittel zur Verfügung stehen, um einem neuen Job seinen Glanz zu nehmen.

Interne Mobilität ist das Gegenmittel zu Unzufriedenheit und Talentabwanderung

Unternehmen, die bei der Gewinnung und Bindung von Talenten am erfolgreichsten sind, wissen, wie wichtig es ist, internen Bewerber:innen bei der Besetzung offener Stellen, neuer Positionen und bei Schulungen den Vorrang zu geben. Auf einem globalen Arbeitsmarkt, auf dem qualifizierte Talente immer noch Mangelware sind, ist es ein logischer und kosteneffizienter Ansatz, vorhandene Mitarbeitende bei der Besetzung der Arbeitsplätze der Zukunft vorzuziehen.

Arbeitnehmende – ob sie nun eingestellt werden oder gehalten werden können – wollen für Unternehmen arbeiten, die interne Karrieremöglichkeiten bieten. Im Moment scheinen sie diesen Wünschen jedoch nicht nachzukommen: nur 17 % aller Befragten suchen aktiv nach internen Möglichkeiten.

Die TAG-Umfrage ergab, dass zwei Drittel (66 %) aller Befragten auf allen Ebenen von ihren Unternehmen erwarten, dass sie „intern einstellen“ und es zu einer Priorität machen, internen Bewerber:innen die Möglichkeit zu geben, sich um neue Stellen zu bewerben. Die Unterstützung für diesen Ansatz des Talentmanagements war unter Führungskräften (72 %) und Millennials (67 %) besonders hoch.

Wie können Unternehmen interne Bewerber:innen dabei unterstützen, in neue Rollen hineinzuwachsen? Die Umfrage ergab, dass 70 % aller Arbeitnehmenden sich von ihrem Unternehmen mehr Schulungen und Weiterbildungen wünschen, um interne Bewerber:innen in neue Positionen zu bringen, bevor extern ausgeschrieben wird.

Der interne Talentmarkt – eine Checkliste

1. Erfahren Sie mehr über Ihre bestehenden Mitarbeitenden. Stellen Sie die richtigen Fragen, um Ihre Belegschaft zu verstehen. Welche sind die Faktoren, die die Karrierezufriedenheit Ihrer Mitarbeitenden beeinflussen? Was tun sie, welche anderen Fähigkeiten besitzen sie, was würden sie gerne tun, wie nah liegen ihre derzeitigen Skills an zukünftigen Arbeitsplätzen, und welche Unterstützung würden sie benötigen, um diese Arbeitsplätze zu besetzen?
2. Sprechen Sie mit Ihren Leuten über Karriereentwicklung. Fast jede:r dritte Befragte gab an, dass er/sie nur ein Karrieregespräch pro Jahr mit seinem/ihrer Führungskraft führt, und 23 % der Arbeitnehmenden haben noch nie ein solches Gespräch geführt. Mitarbeitende, die häufig Gespräche über ihre Karriereentwicklung führen, werden mit dreimal höherer Wahrscheinlichkeit ermutigt, sich auf interne Stellen zu bewerben. Es gibt keine magische Zahl für die richtige Anzahl von Gesprächen. Nutzen Sie eine Kombination aus formellen und informellen Gesprächen, um den Dialog in Gang zu halten und das Interesse an internen Stellenangeboten zu wecken.
3. Definieren Sie einen Weg zu internen Möglichkeiten. In vielen Fällen wird es eine Qualifikationslücke geben, die einen bestehenden Mitarbeitenden daran hindert, eine neue Rolle zu übernehmen. Unternehmen, die den internen Talentmarkt beherrschen, legen Maßstäbe für den Prozentsatz der Kenntnisse/Qualifikationen fest, die interne Bewerber:innen benötigen, um sich für eine neue Rolle zu qualifizieren. Gleiches gilt für die Schulungen, die erforderlich sind, um Bewerber:innen auf die neue Rolle vorzubereiten. Diese Unternehmen stellen auch sicher, dass die Qualifikationsschulung direkt mit den neuen Aufgaben verbunden ist.
4. Machen Sie interne Mobilität zum Bestandteil Ihrer Unternehmenskultur. In vielen Unternehmen ziehen Personalverantwortliche es vor, sich bei der Besetzung einer Stelle nach außen zu orientieren. Um den internen Talentmarkt vollständig in Ihrer Unternehmenskultur zu verankern, müssen Sie Richtlinien und Verfahren einführen, die sicherstellen, dass Personalverantwortliche interne Bewerber:innen zuerst prüfen, bevor sie sich auf dem externen Talentmarkt umsehen. Von den obersten Führungsebenen muss eine klare und unmissverständliche Botschaft ausgehen, dass das Horten von Talenten out und interne Mobilität in ist.
5. Bieten Sie eine Vielzahl von Lernmöglichkeiten. In seltenen Fällen verfügt ein:e bestehende:r Mitarbeiter:in über alle erforderlichen Fähigkeiten, um nahtlos in eine neue Rolle zu wechseln. In den meisten Fällen werden jedoch Weiterbildungs- und Umschulungsmöglichkeiten benötigt. Diese Lernkanäle müssen zugänglich, flexibel und direkt mit der neuen Aufgabe verbunden sein.
6. Messen Sie die Auswirkungen auf Engagement und Personalbindung. Die interne Versetzung von Mitarbeitenden ist nur ein Teil der Herausforderung. Darüber hinaus müssen Sie über die nötigen Instrumente verfügen, um deren Erfolg zu messen. Einige der weltbesten Unternehmen verfügen über detaillierte Dashboards, die Einstellungen und interne Mobilitätsaktivitäten verfolgen, so dass sie wissen, wie gut es ihnen gelingt, den Wert der vorhandenen Mitarbeitenden zu steigern.

Fazit

Die Anwerbung externer Bewerber:innen wird immer ein wichtiger Bestandteil des Talentmanagements sein; kein Unternehmen kann jemals über einen Vorrat an Arbeitskräften verfügen, die jede offene Stelle besetzen können. Dafür sind Arbeit und die für den zukünftigen Erfolg erforderlichen Fähigkeiten zu dynamisch.

Interne Mobilität und Versetzungen können und sollten jedoch einen viel größeren Stellenwert in den Talentmanagementstrategien einnehmen. Es ist nicht nur insgesamt kosteneffizienter, interne Talente zu fördern, um neue Rollen zu besetzen, sondern fördert auch die Loyalität und das Engagement der Mitarbeitenden. Ein Unternehmen, das bereit ist, Mitarbeitende für neue und aufstrebende Aufgaben auszubilden und einzusetzen, wird zu einem viel größeren Talentmagneten, wenn es doch einmal notwendig wird, sich auf dem externen Markt umzuschauen.

Die Dämpfung und gleichzeitige Förderung der „Great Resignation“ ist keine Entweder-Oder-Frage. Es handelt sich vielmehr um ein Win-Win-Szenario für Unternehmen, die eine Abwanderung von Talenten verhindern und ein größeres Engagement der vorhandenen Mitarbeitenden erreichen wollen.

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