Le rôle du leadership dans la formation d’équipes autonomes et efficaces

Les dirigeants peuvent également être formés pour créer des équipes autonomes et fonctionnant avec souplesse, sans besoin constant de micro-management ni d’intervention extérieure. Lorsque les équipes sont autonomes, les dirigeants ont plus de temps à concentrer à d’autres aspects de leur activité. Pour cela, ils doivent accepter de donner à leurs équipes les outils nécessaires.

Quel est le rôle du dirigeant dans la constitution d’équipes efficaces ?

Les dirigeants jouent un rôle central lorsqu’il s’agit de façonner la culture d’une entreprise ou de définir sa stratégie et ses objectifs. Ils décident également si une ou plusieurs équipes sont nécessaires à la réalisation d’un projet donné. Si une équipe est nécessaire, le rôle d’un dirigeant peut notamment consister à :

• définir le but et l’orientation de l’équipe,
• impliquer des membres au sein de l’équipe,
• instaurer un sentiment de confiance et de sécurité psychologique.

Définir le but et l’orientation

Des recherches ont montré que des équipes efficaces avaient :

• une orientation et un but communs à tous ses membres,
• des limites définies,
• l’autorité nécessaire pour gérer leurs processus de travail.

Lors de la définition du but de l’équipe, le dirigeant doit expliquer pourquoi cette équipe a été constituée. Qu’est-ce que cette équipe peut faire de si particulier ? Le dirigeant peut aussi être responsable de :

• la définition d’objectifs d’équipe,
• l’organisation de l’équipe et la mise en relation des compétences avec les objectifs,
• la définition des limites (qui fait partie de l’équipe et quels sont les rôles) et leur clarification avec l’équipe,
• la définition des normes de comportement et leur clarification avec l’équipe,
• la responsabilité des membres de l’équipe face à ces normes de comportement,
• la création d’un environnement favorisant la haute performance, comme la capacité à donner à l’équipe les moyens nécessaires pour gérer ses propres processus de travail.

Lorsqu’une équipe connaît clairement son but, ses limites et son fonctionnement au quotidien, les dirigeants peuvent procéder à une évaluation pour savoir s’il y a des lacunes en matière de compétences ou des difficultés concernant l’harmonie ou la dynamique au sein de l’équipe et qui pourraient limiter ses performances. Même les équipes les plus performantes peuvent perdre de vue leur objectif principal et faire chuter leurs résultats. Le rôle du dirigeant est donc d’identifier ces obstacles et de renforcer l’objectif de l’équipe.

Impliquer les membres de l’équipe

Une nouvelle étude mondiale a révélé que :

• seulement 23 % des employés s’impliquaient dans leur travail et se sentaient liés à leur entreprise,
• 59 % des employés s’étaient désengagés de leur travail et étaient ainsi moins productifs et plus enclins au « quiet quitting », ou démission silencieuse,
• 18 % des employés s’étaient « activement désengagés », n’avaient plus confiance en leurs dirigeants et ne s’investissaient plus dans la poursuite des objectifs de leur entreprise.

Il s’agit d’un électrochoc pour les entreprises, mais également d’une occasion pour les dirigeants d’améliorer l’engagement des employés en clarifiant les choses auprès de leurs équipes grâce à une culture du but.

Les dirigeants ont un rôle important à jouer dans l’implication des employés. Des études ont montré que les équipes pouvant compter sur des dirigeants engageants généraient de meilleurs résultats, aussi bien à titre individuel qu’en équipe. Ces dirigeants soutiennent proactivement le développement des employés, encouragent les membres de l’équipe à prendre des décisions et créent des environnements dans lesquels les équipes se sentent suffisamment en confiance pour parler des sujets difficiles et apprendre de leurs erreurs. En résumé, c’est en instaurant un sentiment de confiance et de sécurité psychologique que les dirigeants parviennent à mieux impliquer leurs équipes.

Instaurer un sentiment de confiance et de sécurité psychologique

Le travail hybride ou le télétravail peuvent compliquer l’instauration d’un climat de confiance et de sécurité psychologique, affectant alors la satisfaction, l’implication et les performances des employés. Un environnement psychologiquement sûr renforce l’efficacité de la collaboration et de la communication, créant ainsi un sentiment de confiance.

La confiance et la sécurité psychologique sont essentielles, car elles permettent aux équipes de recevoir du feedback de manière productive et d’apprendre de leurs erreurs. Elles peuvent alors constamment forger et affiner leur fonctionnement, et ainsi renforcer leur adaptabilité et leur efficacité sur le long terme. Les dirigeants peuvent instaurer un sentiment de sécurité psychologique en :

• s’impliquant dans les conversations d’équipe,
• parlant publiquement de leurs erreurs en tant que dirigeants, et de ce qu’ils en ont retiré,
• encourageant leurs équipes à évoquer leurs erreurs et à apprendre de leurs écueils,
• encourageant les membres de leurs équipes à faire part de leurs réflexions, inquiétudes et difficultés,
• clarifiant les comportements acceptables ou non au sein de l’équipe.

Les dirigeants qui écoutent, relatent leurs expériences, fournissent du feedback, encouragent les discussions ouvertes, font preuve d’empathie et se positionnent en tant que collaborateurs sont les mieux placés pour instaurer un climat de confiance entre les dirigeants et les équipes, ainsi qu’entre les membres de l’équipe.

Le rôle des membres de l’équipe

La responsabilité du développement de hautes performances ne repose pas uniquement sur le leadership. Les membres de l’équipe ont eux aussi un rôle essentiel à jouer. Par exemple, les membres de l’équipe ont pour responsabilité de dépasser leur rôle individuel et de considérer l’équipe et ses objectifs de manière plus large. Chacun doit savoir ce qui est attendu de son équipe en tant qu’unité, être responsable, ouvert et sincère quant aux défis rencontrés et à ses faiblesses, car ce comportement favorise un climat de confiance et de sécurité psychologique.

Comment les dirigeants peuvent donner aux équipes les moyens d’être autonomes

Les dirigeants doivent avoir conscience de leurs propres limites et les reconnaître, et avoir la volonté et la capacité de donner aux membres d’équipe les outils nécessaires à leur autonomie. Une évaluation de diagnostic peut révéler un état d’esprit ou des comportements affectant la capacité des dirigeants à responsabiliser leurs équipes. Le coaching peut alors aider les dirigeants à adapter leur comportement, développer un sentiment de sécurité psychologique et optimiser le potentiel de l’équipe.

Complimentée pour sa capacité à responsabiliser ses employés et ses équipes, une banque multinationale de renom permet à ses employés de prendre des décisions plus rapidement en se reposant sur de meilleures informations et délègue davantage de décisions à ses collaborateurs de niveau intermédiaire. La structure hiérarchique plus horizontale de cette banque, sa culture du but et l’élimination des barrières aident les équipes à s’adapter au travail agile et à y adhérer. Le sentiment de sécurité psychologique y est ancré. Des conversations ouvertes régulières avec les hauts dirigeants permettent aux équipes de faire état de leurs inquiétudes et de leurs idées, ce qui renforce le climat de confiance et la transparence.

Pour donner aux équipes les moyens d’être autonomes, voici ce que peuvent faire les dirigeants.

• Forger une culture du but: Les enquêtes, les entretiens individuels et les séances de feedback portant sur la culture d’entreprise peuvent aider les dirigeants à comprendre ce que les équipes doivent pouvoir réaliser efficacement sur le long terme. Les évaluations de diagnostic des dirigeants et des équipes permettent d’identifier les barrières, habitudes et comportements culturels entravant l’autonomie. Les conclusions de ces évaluations peuvent être utilisées pour créer un cadre correspondant aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Le coaching individuel et en équipe aide les équipes à adopter de nouvelles habitudes et de nouveaux comportements permettant de mieux développer leur autonomie.
• Responsabiliser les équipes dès le départ pour encourager l’efficacité: Dès qu’un cadre et une méthodologie ont été mis en place et que l’équipe connaît son but, le dirigeant peut prendre du recul et s’entendre avec l’équipe sur la manière dont elle peut créer un climat de confiance et de sécurité psychologique. Ces deux aspects sont essentiels à l’autonomie de l’équipe.
• Déléguer la prise de décisions et encourager une culture de la solution: Aidez les équipes à prendre des décisions et recommandez des solutions aux obstacles qu’ils peuvent rencontrer avant de faire appel aux supérieurs. Plutôt que de fournir des directives dès le départ, les dirigeants peuvent écouter les membres de leur équipe et maintenir un dialogue ouvert avec eux. En un mot, prononcez-vous uniquement une fois que tout le monde a parlé.
• Soutenir l’innovation sans craindre l’échec: Prévoyez du temps pour que les équipes puissent tester et donner leur avis sur de nouvelles plateformes technologiques et modes de travail pouvant les aider à gagner en agilité et en innovation. Si l’équipe décide qu’un nouvel outil peut l’aider à atteindre ses objectifs plus efficacement, elle doit disposer des ressources nécessaires pour l’adopter.

À l’avenir, on devrait probablement voir davantage d’équipes autonomes atteignant leurs objectifs grâce à une utilisation efficace des technologies partagées.

Pour en savoir plus sur la manière dont LHH peut aider votre entreprise à développer des équipes ultra-performantes, contactez info.ch@lhh.com ou appelez le +41 58 233 60 00.