Moverse rápido para tener el equipo correcto en su lugar

¿De qué suelen arrepentirse los altos ejecutivos que han hecho la transición a nuevos roles? Independientemente de si fueron promovidos internamente o contratados desde el exterior, la respuesta es la misma: no moverse lo suficientemente rápido para formar el equipo correcto.  

En entrevistas centradas en su experiencia de transición, los altos ejecutivos cuentan historia tras historia sobre cómo aprendieron esta lección de la manera más difícil. A veces se retrasan porque quieren dar a la gente tiempo para probarse a sí mismos. A veces, la causa es la arrogancia: los ejecutivos en transición creen que su liderazgo transformará a los jugadores mediocres en jugadores de alto rendimiento. Suceden tantas cosas durante la transición que la reestructuración del equipo se quedó, para pesar posterior del ejecutivo, en un segundo plano.

Independientemente de la razón, las consecuencias de la demora resultan siempre perjudiciales. Los líderes se ponen a sí mismos en un triple peligro al no actuar con rapidez, sino con cuidado, para colocar al equipo correcto en su lugar. En primer lugar, no cuentan con las personas que necesitan para desarrollar y realizar su visión y estrategia, por lo que ellos y otros miembros del equipo tienen que asumir una mayor parte de la carga ellos mismos. En segundo lugar, dan lugar a maniobras políticas divisivas por parte de empresas de bajo rendimiento que intentan retrasar los inevitables o decepcionados rivales que todavía luchan por sus puestos. En tercer lugar, y de manera más sutil, plantean dudas sobre su capacidad para tomar decisiones difíciles, lo que contribuye a la pérdida de credibilidad.

La estrategia de los nuevos directores

¿Cómo deberían abordar los nuevos directores ejecutivos y otros líderes la evaluación y reestructuración del equipo que heredan? Adhiriéndose a seis imperativos: 

1. Fijando un plazo para la toma de decisiones en equipo. 
2. Haciendo coincidir su enfoque con las demandas de la situación a la que se enfrenta. 
3. Estableciendo criterios de evaluación claros para el equipo heredado. 
4. Siendo lo más eficiente posible al realizar el trabajo de evaluación. 
5. Ayudando a aquellos que no pueden volver a alistarse a salir con gracia.  
6. Logrando un equilibrio entre el cambio y la continuidad a medida que se llega a conclusiones sobre el plan de reestructuración. 

 Fijar un plazo para la toma de decisiones en equipo

El primer imperativo es establecer una fecha límite para tomar todas las decisiones importantes relacionadas con el equipo durante el primer año. Se recomienda empezar con una ventana de toma de decisiones de 90 días y luego ir ajustándose según la gravedad de las situaciones a las que hay que hacer frente.  

Ten en cuenta que este plazo es para tomar decisiones relacionadas con el equipo, no para completar su implementación.  La toma de decisiones establece la base para desarrollar el " Plan de evolución del equipo", que puede tardar un año en implementarse por completo. El momento para completar los movimientos clave de reestructuración del equipo dependerá de una serie de factores, incluida la disponibilidad de personal adecuado y la logística de negociación de salidas. La clave aquí es moverse lo más rápido que puedas una vez que hayas tomado una decisión mientras continúas equilibrando la estabilidad y el cambio.  

Establecer una fecha límite significa que no dejarás pasar ninguna decisión importante del equipo más allá de este punto. Puedes decidir moverte más rápido para lidiar con problemas obvios o llenar roles abiertos en el equipo. Operar más rápido está bien si eso es lo que se necesita para hacer avanzar el negocio. La fecha límite está ahí para asegurar que no caerás en la trampa de moverte demasiado lento; te obliga a ser sistemático, eficiente y apropiadamente decisivo al tomar todas las decisiones clave relacionadas con el equipo superior. Más allá del coste de oportunidad de no contar con las personas adecuadas, la demora generalmente hace que sea más difícil y caro reemplazar a las personas. Después de todo, cuando asumes por primera vez el rol de CEO, el equipo no es tuyo; es de tu antecesor. Si esperas demasiado antes de hacer cambios, descubrirás que has “heredado” al equipo en un sentido más profundo. 

Hacer coincidir tu visión con los problemas a los que debes hacer frente

Por supuesto, la fecha límite específica que selecciones (y, de manera más general, cómo abordarás el liderazgo del nuevo negocio) dependerá de la gravedad de los desafíos con los que te enfrentes. Esto nos lleva al segundo imperativo: hacer coincidir la estrategia de desarrollo del equipo con la situación real. Cuanto más graves sean los problemas, más rápido y profundo tendrán que ser los cambios. 

Comienza con una visión clara del tipo de situación empresarial en la que te encuentras. La idea fundamental es que los líderes deben abordar su transición de manera diferente según la situación en la que se encuentren.  

En las nuevas empresas y los cambios, el nivel de urgencia para realizarlos en el equipo suele ser mayor y, en consecuencia, el marco de tiempo para tomar decisiones clave es más corto. En tales situaciones, los líderes recién nombrados deberían considerar seriamente trabajar con una ventana de toma de decisiones de 60 días. En realineamientos y situaciones de éxito sostenido, los problemas son menos graves y la capacidad del equipo heredado suele ser mayor. Por lo tanto, se debe emplear una ventana de 90 días o incluso de 120 días.

Establecer criterios de evaluación

Habiendo fijado la fecha límite para la decisión, el próximo imperativo es pensar detenidamente sobre los criterios para evaluar al equipo heredado.

El tema de la complementariedad de roles a menudo se pasa por alto, pero es una dimensión crucial de la evaluación. El objetivo final es crear un equipo de complementos naturales que, en conjunto, puedan impulsar el negocio para lograr grandes cosas. Algunos aspectos de la complementariedad del equipo sénior son obvios: necesitas a alguien que dirija marketing y alguien fuerte en finanzas. Pero otras dimensiones son más sutiles. ¿Quién se concentrará en evaluar, desarrollar e implementar rigurosamente la visión si eres tú el visionario? Si planeas ser el policía bueno, ¿quién será el disciplinario? ¿Quién se ocupará de la tienda si tienes la intención de dedicar mucho tiempo externamente a tratar con las partes interesadas clave? 

Ser eficiente en la evaluación

Habiendo establecido un marco de tiempo y habiendo pensado en los criterios de evaluación, el tercer imperativo es ser lo más eficiente posible en la evaluación del equipo heredado. Si eres un experto, es posible que ya tengas mucha información sobre el equipo a tu disposición. Sin embargo, incluso si crees que conoces a las personas y sus capacidades, vale la pena hacer una evaluación sistemática y exhaustiva. Al menos, te ayudará a inmunizarte contra las posibles críticas de que "solo estás ajustando cuentas" si decides dejar ir a alguien. 

Al evaluar al equipo, hay cosas obvias que harás, que incluyen: 

• 1.  Revisar todos los datos disponibles y centrarte en métricas específicas de funciones clave para tener una idea del rendimiento general, profundizando en los detalles según sea necesario. 
• 2.  Hablar con la Junta sobre las evaluaciones de las capacidades de las personas clave en el equipo senior y la coincidencia de tus habilidades con las demandas de la situación. 
• 3.  Consultar con personas externas expertas en funciones clave como finanzas o marketing. 
• 4.  Hacer un uso juicioso de los consultores para realizar revisiones de desempeño, estrategia, industria y evaluación comparativa y sondearlos para obtener sus conocimientos sobre las personas clave. 

Más allá de esto, sin embargo, no hay sustituto para hacer evaluaciones "de cerca y personales" tanto en entornos de 1 a 1 como de equipo. Los enfoques útiles incluyen: 

• 1.  Desarrollar una plantilla estándar de preguntas para hacerle a todos los miembros del equipo sobre el negocio en su conjunto (además de preguntas específicas de la función), tal vez siguiendo un modelo estándar de análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). 
• 2.  Establecer reuniones estructuradas de revisión de negocios en las que los miembros del equipo presenten al resto de trabajadores en su conjunto. 
• 3.  Poner un problema comercial desafiante en la agenda y observar cómo lo maneja el equipo.  
• 4.  Hacer algunos "cortes verticales" de recopilación de información al hablar de los nuevos informes y tal vez incluso profundizar en la organización para explorar la capacidad y la alineación. 
• 5.  Practicar el arte de la “observación en dos niveles” en reuniones individuales y de equipo, lo que significa mirar no solo lo que se dice sino cómo se dice (¿se ofrece información voluntariamente o se tiene que extraer, se asume la responsabilidad o se apunta sutilmente a otra parte?) y cómo reaccionan los demás a lo que se dice (¿se involucran o se desconectan, responden positivamente o ponen los ojos en blanco?). 

Ayudar a los rivales a salir con gracia

Un gran desafío al que se enfrentan los nuevos directores generales es tratar con personas de sus equipos que competían por el puesto y no lo consiguieron. Si son candidatos altamente capacitados, tendrán una gama de otras oportunidades. Algunos se irán inmediatamente por su propia voluntad o se les ha pedido que se vayan como parte del proceso que condujo a tu nombramiento.  

Como regla general, debes facilitar sus salidas hacia pastos más verdes con la mayor rapidez posible. A lo sumo, si tienen capacidades críticas y estás seguro de que no serán influencias perjudiciales, puedes negociar arreglos de transición. Muchas de estas negociaciones temporales se realizan a raíz de las sucesiones de directores ejecutivos.  

Hay, sin embargo, casos raros pero notables en los que un competidor decepcionado por el puesto de CEO es un complemento natural para el nuevo CEO. Puede ser que el negocio sea lo suficientemente grande, diverso y exitoso como para exigir la atención de dos personas altamente capacitadas y, por supuesto, debe haber suficiente madurez por parte de ambas personas para que funcione. El ejecutivo debe estar dispuesto y ser verdaderamente capaz de “reincorporarse”. 

Equilibrar la estabilidad y el cambio

Heredar y remodelar un equipo es como reparar un avión en pleno vuelo. Esto significa establecer prioridades para realizar cambios en el equipo para lograr el equilibrio adecuado entre la estabilidad a corto plazo y el potencial a largo plazo. También significa reconocer que hacer cambios en el equipo puede llevar mucho tiempo.   

La clave es centrarse primero en hacer los cambios de personal de mayor prioridad. Hacer esto bien significa distinguir entre roles críticos y no críticos antes de evaluar a las personas. Aquellos en roles críticos serán evaluados con mayor urgencia y con estándares más altos. Es imperativo asegurarse de tener jugadores A en estos roles. Es posible que puedas trabajar con jugadores B en roles menos críticos, anticipando hacer estos cambios menos importantes más adelante. 

Tú decides

El éxito en la adopción de estos seis imperativos, por supuesto, no garantiza que tomes las decisiones correctas al evaluar y reestructurar al equipo. Pero no adherirse a ninguno de ellos, al dejar que el proceso continúe durante demasiado tiempo, al no establecer los criterios correctos o al no ser lo suficientemente riguroso al hacer las evaluaciones, es una receta segura para el desastre. Al final, eres solo una persona. Si no puedes aprovecharte a ti mismo, tu visión y tu energía de manera efectiva a través del equipo superior, estás camino del descarrilamiento.