El propósito empresarial: el principio organizativo que impulsa el rendimiento­

Descubre cómo el propósito empresarial va más allá de la responsabilidad social corporativa y se convierte en el principio organizativo que impulsa cada estrategia y actividad.
09/03/2023
Luca Semeraro

"El propósito, el principio organizativo que inspira el rendimiento empresarial.”

 

El propósito de una empresa, el propósito que caracteriza e inspira cada acción, se presta a muchas definiciones. En el libro Deep Purpose, Ranjay Gulati intenta investigar sobre el tema y sus múltiples interpretaciones. En el volumen, el propósito no se entiende solo como una serie de valores que ayudan a una organización a tener un impacto positivo en el planeta, el medio ambiente y la sociedad, sino como el principio organizativo del que surge cada estrategia y actividad.

 

Se convierte en un principio organizativo cuando "coordina el trabajo y orienta la forma en que se recopilan, difunden y procesan la información dentro de una organización y en sus relaciones con el exterior", según el libro.

 

Interpretado de esta manera, el propósito va más allá de las políticas de responsabilidad social corporativa, ingresando directamente en el "corazón operativo" de la empresa: "Revisar todas las operaciones de una organización en una clave 'moral' tiene dos consecuencias directas: fortalecer o renovar el sentido de responsabilidad social de la empresa, pero también crear valor financiero. El propósito y el beneficio tienen, de hecho, una fuerte relación de causa-efecto. En esta perspectiva, el propósito se convierte en la fuerza que anima y permite alcanzar el beneficio", explica Luca Semeraro, SVP de LHH Recruitment Solutions del Sud Europa.

 

La relación entre el propósito y el rendimiento

 

Un estudio realizado por EY muestra que las empresas que persiguen su propio propósito tienen más probabilidades que otras de crecer rápidamente en los primeros tres años. Lo realizado por EY es solo uno de los muchos estudios que resaltan la relación que se establece entre el propósito y el crecimiento financiero. Otros estudios autorizados, realizados por George Serafeim, profesor de administración de empresas en la Escuela de Negocios de Harvard, demuestran que en las empresas cotizadas donde la gerencia presta especial atención a los temas sociales y ambientales, se obtienen mejores resultados en los mercados bursátiles.

 

Que exista una relación entre el propósito y las finanzas no lo dicen solo académicos e investigadores. En una carta, Larry Fink de BlackRock, la mayor empresa de inversiones del mundo, habla del propósito como "la fuerza que anima el logro del beneficio".

 

Para comprender completamente esta relación, es necesario investigar en profundidad cuáles son las oportunidades para las organizaciones que definen un propósito y lo introducen en sus propias operaciones:

 

  • Ventaja directiva: un propósito se convierte en una "estrella polar" que permite canalizar y favorecer la innovación (pensemos en la adopción de tecnologías greentech en la oficina o en la logística);
  • Ventaja relacional: un propósito hace que la empresa sea más creíble en el mercado, aumentando la confianza de los socios y ayudándola a establecer relaciones más largas y duraderas;
  • Ventaja reputacional: un propósito permite construir una relación más transparente con los consumidores, convirtiéndose en un activo para el marketing en las estrategias de fidelización;
  • Ventaja motivacional: un propósito tiende a aumentar la motivación y la participación de los empleados en una organización

 

"Cada uno de estos beneficios también representa un campo en el que las organizaciones deben esforzarse. Algunas empresas se centrarán en uno en particular. Sin embargo, una estrategia funciona mejor cuando las organizaciones se comprometen de manera sinérgica a mejorar cada uno de estos cuatro niveles", destaca Semeraro.

 

Idealismo práctico, el camino hacia la concreción

 

Para llevar el propósito de manera concreta a las operaciones empresariales, los líderes deben seguir "lecciones de idealismo práctico". Esto significa reconocer que no existen soluciones universales que puedan satisfacer a todos los actores involucrados (clientes, inversores, socios, territorios, población empresarial, etc.) de la misma manera.

 

Por el contrario, cada actividad funciona solo si se basa en un compromiso virtuoso para lograr el bien común. Por ejemplo, los inversores tendrán que aceptar una probable disminución del rendimiento empresarial a corto plazo para aspirar a un crecimiento más sostenible a largo plazo. Al mismo tiempo, la empresa tendrá que renunciar a mercados prometedores, pero que prevén actividades perjudiciales para la salud de los clientes o para el planeta. Mientras que los consumidores tendrán que apoyar, por ejemplo, el aumento del precio de un producto o servicio que les gusta, para hacerlo más sostenible:

 

"El idealismo práctico permite salir del imaginario del CEO como una especie de 'superhéroe' que toma decisiones acertadas para todos, cada vez. Seguir su propósito para un líder significa buscar un buen equilibrio entre las necesidades de las partes involucradas, gestionar también las posibles tensiones que puedan surgir, y mostrar habilidad en la resolución de problemas", continúa Semeraro.

 

Por otro lado, la historia de empresas que han querido revitalizar o cambiar su propósito (y que se cuentan en el libro de Gulati, como los casos de estudio de Pepsi, Etsy, Lego y Microsoft) tienen un factor común: la inicial recepción fría y escéptica de los cambios por parte de inversores, directivos, consumidores, empleados, y los extraordinarios números de crecimiento que los líderes han logrado en cinco o diez años gracias a su resiliencia y capacidad de involucramiento.

 

El papel de los líderes en la construcción de una narrativa

 

Para transmitir su propósito de la mejor manera posible, tanto dentro como fuera de la empresa, las organizaciones han aprovechado durante décadas el poder de la narrativa. A diferencia de una historia, una narrativa indica un concepto mucho más dinámico que tiende a modificarse con el tiempo, enriqueciéndose con nuevos contenidos.

 

Según Marshall Ganz, un experto profesor de liderazgo y narrativa empresarial, una "narrativa pública" se construye en tres niveles: el "yo", el "nosotros" y el "ahora".El modelo de Ganz se vuelve muy útil para las organizaciones que desean transmitir su propósito a través de una historia. El "yo" es el líder, el CEO de la empresa, que en sus comunicaciones públicas vincula el propósito empresarial a episodios de su vida:

 

"En una sociedad tan polarizada como la nuestra, la moralidad del CEO no puede ser neutral. Un líder empresarial debe transformarse cada vez más en una especie de activista e intervenir en los debates públicos relevantes, cuando están específicamente relacionados con el propósito empresarial. El CEO se convierte en el principal canal en el que convergen las convicciones de la empresa y, por lo tanto, debe creer profundamente en ellas, refiriéndolas a su propia experiencia, a su creencia y misión", explica Semeraro.

 

Una narrativa también debe ser capaz de incluir a los diferentes actores que se relacionan con la empresa. El mensaje que transmiten debe ser emocionante, nunca impuesto desde arriba, sino construido sobre la base de la participación de colaboradores, candidatos y clientes:

 

"Para nuestro rebranding, recientemente elegimos centrarnos en la renovación de nuestro propósito, comenzando con la frase 'Ready for Next', para resaltar la necesidad de construir el futuro sin olvidar, sin embargo, las lecciones del pasado. De la misma manera, las marcas deben encontrar canales para incluir a la población empresarial dentro de su propia historia", aconseja Semeraro.

 

Los líderes deben, por ejemplo, resaltar en sus historias cuáles son los desafíos que la organización está enfrentando, cómo pretende abordarlos y con qué resultados positivos en el medio ambiente, la sociedad y el rendimiento empresarial. Este es el significado que toma la palabra "ahora" dentro del modelo de Ganz. "Ahora" es otra forma de involucrar a los colaboradores, comunicar con transparencia y precisión las estrategias y objetivos, porque serán ellos, sobre todo, los que tendrán que comprometerse a hacerlos realidad.

 

Medir para evitar el naufragio

 

Los líderes juegan un papel fundamental tanto en establecer el propósito de una organización como en introducirlo en cada estrategia empresarial, gracias a su energía y capacidad comunicativa. Sin embargo, esta ventaja corre el riesgo de convertirse en un problema grave para la empresa cuando el CEO u otros gerentes abandonan la empresa.

 

Para evitar este paradójico escenario, las organizaciones deben trabajar en la sucesión de liderazgo. La elección debe recaer en personas que puedan, por un lado, recoger la herencia de sus predecesores y, por otro lado, no imitarlos, enriqueciendo la narrativa empresarial con una parte de sí mismos.

 

Otro riesgo que puede afectar la credibilidad del propósito es la falta de vinculación de los objetivos a parámetros medibles. Con el tiempo, la falta de claridad sobre los objetivos tiende a debilitar el propósito. En ausencia de parámetros universales, cada empresa debe crear sus propios indicadores (KPI) y comunicar de manera transparente los resultados obtenidos internamente y a sus stakeholders:

 

"Se requiere una verificación constante de las métricas, pero sobre todo del grado de compromiso. Los líderes deben preguntarse cuánta energía aún tiene el propósito empresarial, si todavía es sentido por los empleados, si se adopta en las decisiones empresariales y si es plenamente comprendido por los clientes e inversores. El propósito, de hecho, está sujeto, como cualquier otra cosa, a una evolución natural y es precisamente prestando gran atención a esta evolución y a su coherencia con los cambios experimentados por la empresa y el entorno en el que se inserta, que las organizaciones pueden evitar problemas relacionados con su reputación.", concluye Semeraro.