Tribune de Alexis Benaiteau - Managers de transition : pour faire la différence, misez sur votre savoir-être
Tribune de Alexis Benaiteau - Managers de transition : pour faire la différence, misez sur votre savoir-être
En charge de l’activité Management de transition au sein du Groupe LHH, Alexis BENAITEAU accorde une place particulière au savoir-être dans la sélection de ses managers. Au-delà des compétences techniques, cet expert est convaincu que la différence se fait sur les soft skills. Et de loin. Décryptage.
Après avoir développé l’activité Recrutement sur la zone Antilles-Guyane, je suis revenu en France pour relever un défi d’un autre genre. Celui d’intégrer, en 2019, l’activité Management de transition. Quatre ans plus tard, j’anime et pilote une équipe de 20 collaborateur·rices à travers 3 bureaux répartis entre Paris, Nantes et Lyon. Un positionnement stratégique qui nous permet d’adresser des missions sur le territoire national, tout en profitant d’ancrages territoriaux forts. Et ce, pour un large portefeuille de clients : ETI industrielles, filiales de grands groupes internationaux et PME où la demande, surtout en régions, est en hausse.
À ce jour, l’activité Management de transition se distingue par un vivier de 5 000 managers évalué·es, dont 800 avec qui nous avons déjà activement collaboré. Bien qu'à dominante RH, Finance et Opérations industrielles, les fonctions exercées par nos managers se diversifient de plus en plus. Notamment vers la Direction Générale, les Achats et Supply Chain, le Commerce et Marketing, ainsi que l'IT.
Les 4 points cardinaux du savoir-être
Le succès exponentiel de notre activité Management de transition s’explique, en grande partie, par le fait de miser sur les soft skills. Au degré d’expertise où se situent nos managers de transition, la différence ne peut se faire qu’à un autre niveau plus subtil : le savoir-être. C’est le dénominateur commun de notre vivier.
1. S’adapter, toujours
En tête de liste des qualités comportementales recherchées, j’ai tendance à positionner l’adaptabilité. Par définition, nos managers de transition sont amené·es à enchaîner des missions à durée déterminée dans des environnements sectoriels, géographiques et humains différents. Un tel quotidien exige de l’agilité intellectuelle. Mais pas que. Méthodologique aussi. Pas question d’être dogmatique ou de s’enfermer dans un processus précis. Il s’agit avant tout, pour les managers, d’adapter un modèle de manière pragmatique.
2. Garder son sang-froid
Me vient ensuite la sérénité à toute épreuve qu’il faut déployer pour gérer des situations souvent complexes et urgentes. Par chance, le statut de manager de transition, indépendant et extérieur, facilite cette posture. Leur atout est indéniablement d’avoir moins de biais, moins de contraintes politiques et plus de liberté de parole. En bref, davantage de recul.
3. Viser le dépassement (de soi)
Nos managers de transition témoignent, à l’unanimité, d’un goût prononcé pour le challenge. Elles et ils se plaisent à intervenir dans des environnements à haute intensité pour résoudre, en un temps imparti, des problèmes cruciaux. Force de propositions, notre vivier est animé d’un sens du dépassement redoublé par la dimension éphémère des missions. Le Graal ? Rendre service à l’entreprise. Toutes et tous visent à apporter des résultats concrets très rapidement. J’aime à rappeler qu’une des vertus du Management de transition n’est pas d’être une opération coup de poing mais de délivrer un résultat opérationnel rapide et durable. Une fois que la main est passée, l’entreprise doit en ressentir les bienfaits.
4. Rester humble, quoi qu’il arrive
La trace laissée par le passage d’un·e manager de transition est d’autant plus décisive qu’elle s’accompagne d’une attitude humble. Loin de l’image d’Épinal du manager autoritaire, nos managers n’ont pas vocation à se substituer à la direction mais bien à l’accompagner. Dans l’ombre des dirigeant·es, elles et ils se mobilisent au profit de l’entreprise, sans espoir autre que d’optimiser ses process, soigner la qualité de sa communication, faire preuve de pédagogie, induire le changement et fédérer les équipes autour d’un projet. C’est, au fond, la définition même du leadership.
Dialogue et expérience : la meilleure des garanties
Pour s’assurer que notre vivier de managers corresponde à l’idéal de savoir-être auquel LHH aspire, nous fonctionnons au cas par cas. De tels profils ne peuvent supporter une approche industrialisée. Il s’agit, à l’inverse, de créer une complicité, au cœur d’une relation durable. D’où l’attention que l’on porte à l’exercice de l’interview. Plutôt que de suivre une trame chronologique qui figerait l’entretien, nos consultant·es en Management de transition profitent de ce moment pour parler aux candidat·es dans leur entièreté. Plus la discussion est personnalisée, plus elle permet de bifurquer vers des séances de travail productives, notamment lorsqu’il s’agit de rencontrer l’entreprise cliente. Quelque part, nous exerçons un métier de BtoC.
S’il peut arriver que certain·es candidat·es passent des tets psychométriques (dans le cas de situations à forts enjeux ou à la demande des client·es), nous favorisons la prise de référence pour confirmer ou infirmer nos intuitons. Encadré légalement, cet outil s’avère utile pour obtenir des informations complémentaires. Sans compter le bilan de fin de mission, autre outil clé pour mesurer les soft skills. Grâce au suivi rapproché de nos managers de transition durant toute la durée de la mission, nos consultant·es sont en capacité de déterminer les points d’amélioration qui méritent une discussion franche et constructive. Dans le cas où l’une des quatre soft skils venait à manquer, nous pouvons compter sur la force du LHH Recruitment Solutions pour proposer des solutions de perfectionnement (coaching, formations, etc.)
L’essentiel restant d’avoir conscience que les soft skills sont, avant tout, des qualités qui s’acquièrent avec le temps, à force d’expériences et de remises en question.