Devolver el prestigio al liderazgo: aumentar el atractivo de una trayectoria profesional de liderazgo
Un estudio evidencia que solo el 8% de los encuestados estuvieron de acuerdo con que "ser parte de un equipo de liderazgo" sería un valor neto para una vida laboral exitosa. Parece que, dado el momento actual, se debe actuar para aumentar el atractivo de una trayectoria profesional de liderazgo.
¿Ha perdido el liderazgo su atractivo?
Si nos paramos a pensar en los últimos dos años, comenzamos a tomar conciencia de la carga que se ha impuesto a los empleados, gerentes y sus líderes.
Los líderes empresariales fueron los últimos en salir de la oficina y trabajar desde casa, y los primeros en llegar al lugar de trabajo. Mientras tanto, se les ha pedido que desarrollen una nueva gama de habilidades para administrar las fuerzas de trabajo remotas. Y, al mismo tiempo, tienen el mandato de hacerlo todo con un enfoque emocionalmente inteligente, empático y compasivo.
Con todas estas circunstancias y requerimientos, no resulta sorprendente que Global Workforce of the Future, una encuesta realizada por LHH y The Adecco Group, haya evidenciado que la vía del liderazgo ya no resulta tan atractiva para el talento que busca avanzar en sus carreras.
Se pidió a los encuestados que seleccionaran los elementos que describirían “una vida laboral exitosa”. En la parte superior de la lista estaba el equilibrio entre el trabajo y la vida personal (39 %), estar contento en el trabajo (32 %), tener seguridad laboral (30 %) y tener cierto control sobre dónde y cuándo trabajan (30 %).
Muy por debajo de la lista, solo el 8% de los encuestados identificaron "ser parte de un equipo de liderazgo" como un contribuyente neto a una vida laboral exitosa. Además, solo el 9% asumió "tener una influencia positiva en las carreras de otros".
Esta reticencia, a la hora de unirse a la vía del liderazgo, parece ser más pronunciado entre los trabajadores más jóvenes: solo el 8% de los trabajadores de la Generación Z y los Millennials mostraron algún interés en llegar a formar parte de la alta dirección.
¿Por qué tan pocos trabajadores se ven con futuro en el liderazgo? La falta de apoyo a los problemas estructurales y sistémicos parece estar jugando un papel primordial.
¿No queremos liderar porque faltan oportunidades de liderazgo?
Durante las últimas décadas, hemos asistido a un movimiento en los negocios para reducir o incluso eliminar los puestos de mando intermedio. Con esta estrategia se ha pretendido "aplanar" la estructura de una organización y promover una toma de decisiones más ágil y cooperativa.
La eliminación total de los mandos intermedios no es una práctica generalizada. Sin embargo, muchas organizaciones han reducido el número de líderes en este peldaño de la jerarquía por diversas razones. Muchas de ellas se han visto relacionadas con la reducción de los costes salariales.
Sin embargo, desde la perspectiva de un no líder, el declive de las oportunidades de gestión media podría verse de varias maneras, la mayoría de ellas negativas. Menos oportunidades se traduce en una competencia más feroz para los puestos de mando intermedio que todavía están disponibles. Eso por sí solo puede hacer que algunos de los mejores talentos incluso no se postulen.
Un ejemplo claro lo tenemos en población femenina. Sabemos por algunas investigaciones que es menos probable que las mujeres se postulen a puestos que no coincidan con el 100% de sus habilidades o experiencia, mientras que los hombres tienden a sentirse cómodos postulándose si cumplen el 50% de los requisitos del trabajo.
Las responsabilidades de liderazgo se expanden mientras que el apoyo se debilita
Hasta hace poco se abordaba el desarrollo del liderazgo como un momento significativo en la carrera de los líderes. Los programas eran sólidos y atractivos, y podían durar de 12 a 18 meses. Hoy, sin embargo, la frecuencia y la duración del desarrollo del liderazgo han disminuido. Este retroceso está directamente vinculado a los métodos de las empresas para reducir los costes de gestión de talento.
Lo que una vez fue una oportunidad intensa para preparar líderes para el futuro se ha convertido en un enfoque superficial. Los programas de un año se han reducido a intensivos de una semana o de medio día. Y el apoyo de liderazgo continuo, como el entrenamiento, se ha racionado solo para los líderes de mayor rango.
Al mismo tiempo, las responsabilidades de los líderes no han hecho más que crecer. Además de administrar equipos, cumplir con los KPI y superar las demandas de los clientes y las partes interesadas, se les pide que guíen las carreras de las personas que lideran. Todo mientras conversan sobre su bienestar físico y mental para anticipar y prevenir el agotamiento y los riesgos de fuga.
La encuesta LHH/TAG ha mostrado consistentemente que los líderes no se sienten adecuadamente preparados para asumir todas estas nuevas responsabilidades. Las complejidades del mundo exterior están superando la capacidad de muchos líderes para adaptarse y expandirse a los desafíos modernos del entorno empresarial actual.
Restaurar el brillo del liderazgo: una lista de verificación
Para las organizaciones que están preocupadas por llenar la cartera de liderazgo, puede convertirse en una tarea abrumadora desarrollar una estrategia que atraiga a los mejores talentos. Pero es posible.
- Asegurarse de invertir en el tipo correcto de desarrollo de liderazgo
Pocas organizaciones negarían que los buenos líderes generan buenos resultados. Solo sobre esa base, las organizaciones deben analizar detenidamente qué y cómo están invirtiendo en su desarrollo y hacerse algunas preguntas difíciles: ¿es esta realmente la cantidad correcta, el enfoque correcto y el talento correcto para inculcar nuevas habilidades y mentalidades en nuestros líderes? Debemos hacer que el desarrollo del liderazgo sea lo suficientemente sólido como para que los líderes potenciales lo vean como un camino viable para aprender y desarrollar sus carreras. - Recordar que la formación inicial no es suficiente
Las organizaciones con fuertes culturas de liderazgo invierten en programas para monitorear el progreso de sus líderes después de las oportunidades iniciales de aprendizaje. Una de las mejores maneras de hacerlo es el entrenamiento y la tutoría, que no solo apoyan al individuo sino que también crean oportunidades para garantizar que los líderes pongan en práctica lo que han aprendido. - Encargar a sus mejores líderes que identifiquen y asesoren a los futuros
Un programa de tutoría formal puede producir múltiples beneficios, incluido el cultivo de una nueva generación de líderes. A través de la relación de tutoría, los mejores talentos pueden obtener información valiosa sobre la realidad de una carrera en liderazgo. Se debe hacer de la tutoría una responsabilidad central de los líderes existentes y una obligación para los mejores talentos como parte de su viaje de desarrollo profesional general. - Estar preparado para “vender” brillantemente una carrera de liderazgo
En el pasado, pocas empresas tenían que vender su alto potencial en una carrera de liderazgo. La mayoría de nosotros sabemos que el liderazgo se traduce en salarios más altos, mejores oficinas y beneficios. Sin embargo, con el liderazgo perdiendo parte de su brillo como carrera profesional, es posible que las organizaciones deban hacer esfuerzos deliberados para promover estas oportunidades. Eso puede molestar a algunas organizaciones, particularmente a aquellas que piensan que vender a alguien en una carrera de liderazgo es contrario a la intuición. Sin embargo, no se puede evitar el hecho de que el número de personas que aspiran a liderar ha disminuido.
Las organizaciones tendrán que demostrar los beneficios individuales para sus altos potenciales si quieren reabastecer su línea de liderazgo. A medida que evolucionan las prioridades profesionales, también deben hacerlo las iniciativas internas para reclutar y desarrollar líderes. Ahora nos encontramos en una época en la que las ‘trampas’ de una carrera de liderazgo ya no son suficientes, por sí solas, para impulsar a las personas a buscar estos roles.