Cómo superar las barreras del cambio organizacional
Los seres humanos estamos programados para resistirnos al cambio que no nos gusta o que tememos. Nuestro cerebro interpreta ese tipo de cambio no deseado como una amenaza y nos prepara para "luchar o huir". Teniendo esto en cuenta, es fácil ver por qué las empresas encuentran tan desafiante implementar iniciativas de gestión del cambio.
Cuando se necesita desesperadamente la evolución, los empleados se mantienen firmes y se aferran a sistemas ineficientes y tecnología obsoleta. Esto debilita la ventaja competitiva de la empresa, ralentiza sus oportunidades de comercialización y causa estragos internamente. El resultado final es que estas organizaciones permanecen estancadas, alimentadas por una falta de alineación interna y la frustración entre los empleados que no están capacitados para tomar decisiones.
Barreras comunes a la gestión del cambio organizacional
¿Cómo pueden las organizaciones que enfrentan un entorno empresarial difícil responder rápidamente para implementar cambios y salir victoriosos? ¿Cuáles son los ingredientes clave para un esfuerzo de cambio exitoso? ¿Cómo puede una empresa evitar el fracaso en el proceso de cambio?
Una estrategia eficaz de gestión del cambio requiere superar las barreras al cambio en todos los niveles de la organización. Una reestructuración rápida requiere un proceso de gestión centrado en algo más que nueva tecnología.
Un cambio organizacional efectivo requiere nuevos sistemas que impulsen la toma de decisiones a los niveles más bajos. A continuación, se presentan seis barreras comunes al cambio organizacional y consejos para superarlas.
1. Poner fin a la cultura organizacional de la vieja escuela
La cultura organizacional de la vieja escuela significaba que los “pensadores” estaban en la parte superior del organigrama y los “hacedores” en la parte inferior. Ese modelo de recursos humanos no se sostiene en la era de la adopción y la disrupción tecnológica.
El cambio transformacional requiere que los equipos sean rápidos, flexibles y autónomos. En lugar de tener líderes que actúen como microgerentes dando órdenes sobre cómo y cuándo hacer algo, un cambio organizacional efectivo requiere la aceptación de todas las partes interesadas y miembros del equipo.
La alta dirección necesita empoderar a sus trabajadores de primera línea. Los empleados de nivel inferior y los gerentes de nivel medio deben confiar en la alta dirección para tomar excelentes decisiones comerciales, centrándose en la alineación y defendiendo la autonomía.
2. Determinar a qué se está dispuesto a renunciar
La implementación del cambio comienza con un cambio de comportamiento. El cambio no consiste sólo en aceptar lo nuevo. Se trata de renunciar también a algo de lo viejo.
Nos sirve el ejemplo de trabajar con un banco que quería ser más sencillo, más intuitivo y más relevante. El problema era la cultura del banco. Era común que los empleados asistieran a múltiples reuniones con más de 20 personas. Hablaban sobre las cosas que debían hacerse y luego pasaban el trabajo de un departamento a otro.
¿Grandes ideas? Terminan en estacionamientos de PowerPoint. Entonces deben desafiarse con: ¿A qué estás dispuesto a renunciar para superar la resistencia al cambio?
3. Identificar agentes de cambio
A veces, superar la resistencia de los empleados requiere mirar fuera de la organización.
Analicemos un caso en cuestión: un día en una empresa de outsourcing, se recibe una llamada del director ejecutivo de una empresa de tecnología de rápido crecimiento. La empresa había crecido rápidamente de 20 personas en ingeniería a más de 60.
El rápido crecimiento provocó desconexiones entre los departamentos de productos y de ingeniería. Los gerentes dudaban en hacer grandes cambios. Esto resultó en un purgatorio continuo de un status quo que simplemente no estaba funcionando. El director ejecutivo sabía que era hora de revolucionar la organización e incorporar a un líder del cambio experto en la gestión de proyectos.
El CTO interino de la empresa de outsourcing comenzó inmediatamente a implementar iniciativas de cambio centradas en una metodología ágil y autonomía entre los departamentos de producto e ingeniería.
4. Alinear la estructura organizacional
Los expertos defienden que la alineación departamental permite la autonomía, y la autonomía hace que toda la organización sea rápida y flexible.
Los líderes deben asegurarse de que todos en la organización estén alineados en torno al propósito general (el por qué) y las prioridades generales (el qué), afirman. Pero luego tienen que dejarse llevar y confiar en que sus equipos tomarán las decisiones correctas sobre cómo llegar allí.
5. Centrarse en el compromiso de los empleados
Un experto director ejecutivo interino radicado en el Reino Unido, compartió su experiencia llevando a un fabricante de equipos de capital de kits de producción de alimentos a través de una transformación. El objetivo de la empresa era crear nuevos procesos que le permitieran pasar de simples depositadores de volumen a líneas de producción de alimentos a medida que fabricaban artículos especiales como canutillos de chocolate o galletas tipo sándwich.
El problema era que se utilizaba el mismo grupo de empleados para cada tipo de proyecto. La empresa se vería restringida a la hora de lograr rentabilidad en las variaciones del producto.
El exitoso enfoque de gestión del cambio del experto interino requirió dividir las operaciones en tres unidades. Cada equipo era responsable de la toma de decisiones, la planificación y la programación de su propio trabajo, pero estaba estrechamente vinculado con las finanzas, las ventas y el servicio al cliente.
Gracias a una mayor participación de los empleados, la capacidad de respuesta del cliente, los tiempos de finalización del proyecto, el coste de producción, la ingeniería, la instalación y la precisión de la rentabilidad del proyecto mejoraron enormemente.
6. A veces es necesaria la subcontratación
Los ejecutivos interinos son los catalizadores necesarios para la transformación, afirma el experto. Han pasado muchos años desarrollando su banco de habilidades y proporcionando el entorno para el cambio cultural necesario para permitir que la agilidad organizacional se adapte a las necesidades del mercado del siglo XXI. Un elemento importante de esto es establecer formas de trabajo que construyan la autoridad delegada como norma.
Como la mayoría de los ejecutivos interinos, nuestro experto ingresa a una organización con el objetivo de llevarla a través del cambio organizacional y la transformación.
El objetivo final es llevar una organización a un nivel superior, donde un ejecutivo interino luego entrega las llaves a los líderes internos que han sido nutridos y entrenados por el interino, o a un nuevo ejecutivo que llega de forma permanente.
Cuando el interino se va, el río de habilidades que han desarrollado dentro del negocio se cierra detrás de ellos y continúa su viaje, con una gestión organizacional sin trabas.